Z czego składa się arkusz
Typowy arkusz ma pięć części. Pierwsza to dane pracownika: imię i nazwisko, stanowisko, zespół, kierownik oraz okres oceny. Druga to lista kryteriów z oceną liczbową. Trzecia to miejsce na komentarz do każdego kryterium albo jeden komentarz zbiorczy. Czwarta to cele na kolejny okres. Piąta to podpisy kierownika i pracownika oraz data rozmowy.
Układ jest prosty, więc łatwo go skopiować z jednej firmy do drugiej. Problem zaczyna się wtedy, gdy kopiujemy kryteria, których nikt nie zdefiniował. Kryterium „zaangażowanie” albo „postawa” oznacza co innego dla każdego kierownika i wynik zależy od interpretacji, a nie od pracy.
Zalety arkusza
Arkusz jest tani, znany i wystarcza przy kilku osobach w zespole. Wymusza uporządkowaną rozmowę, bo kierownik musi przejść po wszystkich kryteriach, także tych niewygodnych. Zostawia ślad dokumentacyjny, który przydaje się przy decyzjach o premii, awansie albo zakończeniu współpracy. Daje też pracownikowi poczucie, że ocena ma ustaloną formę i nie zależy od nastroju kierownika danego dnia.
Wzór arkusza do skopiowania
Poniższa tabela pokazuje układ, który możesz wkleić do dokumentu. Każde kryterium ma opis zachowania, a nie samą etykietę, dzięki czemu różni kierownicy czytają je tak samo.
| Kryterium | Opis zachowania | Ocena 1 do 5 | Przykład z okresu |
|---|---|---|---|
| Jakość pracy | Opis zachowaniaZadania są oddawane bez poprawek albo z niewielkimi uwagami | Ocena 1 do 5 | Przykład z okresu |
| Terminowość | Opis zachowaniaTerminy są dotrzymywane, a opóźnienia zgłaszane z wyprzedzeniem | Ocena 1 do 5 | Przykład z okresu |
| Współpraca | Opis zachowaniaPracownik dzieli się informacjami i pomaga innym w zespole | Ocena 1 do 5 | Przykład z okresu |
| Inicjatywa | Opis zachowaniaPracownik proponuje usprawnienia, a nie tylko wykonuje polecenia | Ocena 1 do 5 | Przykład z okresu |
| Samodzielność | Opis zachowaniaPracownik podejmuje decyzje w swoim zakresie bez pytania o każdy krok | Ocena 1 do 5 | Przykład z okresu |
| Komunikacja | Opis zachowaniaPracownik jasno informuje o postępach i problemach | Ocena 1 do 5 | Przykład z okresu |
Kolumna „Przykład z okresu” jest najważniejsza. Ocena bez przykładu jest opinią, a ocena z przykładem jest informacją, z którą pracownik może się zgodzić albo polemizować.
Gotowe sformułowania komentarzy
Dobry komentarz opisuje zachowanie, skutek i oczekiwanie. Oto pary, które pokazują różnicę.
| Słaby komentarz | Lepszy komentarz |
|---|---|
| Brakuje zaangażowania | Lepszy komentarzW trzecim kwartale dwa razy nie przyszedł na przegląd projektu bez uprzedzenia, co zatrzymało decyzję zespołu |
| Świetny pracownik | Lepszy komentarzSamodzielnie przygotował procedurę wdrożenia nowego klienta, którą od tego czasu stosuje cały zespół |
| Musi poprawić komunikację | Lepszy komentarzInformacje o opóźnieniach przychodzą w dniu terminu, a oczekuję ich co najmniej dwa dni wcześniej |
| Dobra atmosfera wokół niego | Lepszy komentarzWprowadza nowe osoby i odpowiada na pytania, dzięki czemu okres wdrożenia skrócił się w zespole |
Dlaczego arkusze zawodzą
- Wypełnia się go raz w roku, więc wynik zależy od ostatnich tygodni, a nie od dwunastu miesięcy
- Oceny wpisuje jedna osoba, kierownik, więc jej uprzedzenia wchodzą do wyniku bez korekty
- Wyniki trudno porównać między zespołami, bo każdy kierownik oceni inaczej, jeden surowo, drugi łagodnie
- Arkusz nie pokazuje, jak zespół ocenia kierownika
- W arkuszu każdy widzi, kto co napisał, więc nie nadaje się do anonimowych opinii
- Zbyt długa lista kryteriów sprawia, że kierownik zaznacza podobne oceny w całym wierszu
- Brak opisów poziomów sprawia, że „4” u jednego oznacza to samo co „3” u drugiego
Najczęstsze błędy przy tworzeniu arkusza
Pierwszy błąd to zbyt wiele kryteriów. Arkusz z dwudziestoma pozycjami kończy się zaznaczaniem tych samych ocen w całej kolumnie. Sześć do ośmiu kryteriów w zupełności wystarcza.
Drugi błąd to mieszanie wyników z zachowaniami. Kryterium „realizacja celów” ocenia wynik, a kryterium „współpraca” ocenia sposób pracy. Jeśli ocena końcowa jest jedną średnią, osoba o świetnych wynikach i trudnym charakterze wygląda tak samo jak osoba przeciętna pod obydwoma względami.
Trzeci błąd to ocena cech osobowości zamiast zachowań. Zdanie „jest chaotyczny” nie mówi, co zmienić. Zdanie „trzy ostatnie raporty oddał bez załączników, które były w ustaleniach” podaje fakt i oczekiwanie.
Czwarty błąd to brak kalibracji. Jeśli pięciu kierowników ocenia podobnych pracowników, spotkanie, na którym porównują oni uzasadnienia, wyrównuje skalę lepiej niż jakikolwiek opis kryteriów.
Piąty błąd to pominięcie kierownika. Arkusz mierzy podwładnych, a zespół nie ma kanału, żeby powiedzieć, co kierownik robi dobrze, a co utrudnia pracę.
Szósty błąd to brak ciągłości. Arkusz z tego roku nie odwołuje się do celów z poprzedniego, więc nikt nie sprawdza, czy ustalone zmiany w ogóle nastąpiły. Wystarczy dodać na początku dokumentu tabelę z poprzednimi celami i oceną ich realizacji. Dzięki temu rozmowa nie zaczyna się od zera, a pracownik widzi, że jego wcześniejsze ustalenia mają znaczenie. Przy okazji kierownik zauważa, które cele powtarzają się rok po roku bez postępu, i może zapytać wprost o przeszkody.
Krok po kroku, jak przygotować lepszy arkusz
- 1Wybierz sześć do ośmiu kryteriów, które naprawdę wpływają na wynik pracy na danym stanowisku.
- 2Każdemu kryterium nadaj opis zachowania na poziomach 1, 3 i 5. Poziom 3 to oczekiwana norma, a nie „przeciętnie”.
- 3Dodaj kolumnę na przykład z okresu i zasadę, że ocena poniżej 3 albo powyżej 4 wymaga przykładu.
- 4Poproś pracownika o samoocenę przed rozmową, w tym samym układzie.
- 5Porównaj samoocenę z oceną kierownika i rozmawiaj o różnicach większych niż jeden punkt.
- 6Zakończ rozmowę trzema celami, każdy z terminem i sposobem sprawdzenia.
- 7Po rozmowie zapisz ustalenia i przekaż je pracownikowi w ciągu tygodnia.
Jak poprowadzić rozmowę z arkuszem
Arkusz jest tylko pretekstem do rozmowy, więc jej przebieg decyduje o tym, czy ocena cokolwiek zmieni. Zacznij od pytania do pracownika: co jego zdaniem poszło w tym okresie najlepiej. Dopiero potem przejdź do swoich ocen. Taka kolejność obniża napięcie i pokazuje, że rozmowa jest dwustronna.
Przy każdej ocenie niższej niż oczekiwana użyj schematu: fakt, skutek, oczekiwanie. Na przykład: „W maju i czerwcu trzy zgłoszenia klientów czekały ponad dwa dni na odpowiedź. Klienci pisali ponownie, co zwiększyło obciążenie zespołu. Oczekuję odpowiedzi w ciągu jednego dnia roboczego, a przy braku czasu informacji, kiedy odpowiesz.” Taki komentarz można sprawdzić po kwartale.
Na koniec zapytaj pracownika, co może zrobić kierownik, żeby praca szła lepiej. To pytanie otwiera drogę do informacji, których arkusz nie zawiera, a które ocena oddolna zbiera w uporządkowanej formie.
Kiedy arkusz wystarcza
Arkusz sprawdza się, gdy zespół liczy do kilku osób, kierownik zna pracę każdego z nich z bliska, a firma nie podejmuje na jego podstawie decyzji płacowych. W takiej sytuacji prosty formularz i szczera rozmowa wystarczą. Gdy zespołów jest kilka, a wyniki mają być porównywane albo wpływać na premie i awanse, sama jedna ocena kierownika przestaje być wystarczającym źródłem. Wtedy potrzebne są dane z więcej niż jednego punktu widzenia.
Lista kontrolna przed wysłaniem arkusza
- Każde kryterium ma opis zachowania, a nie samą nazwę
- Liczba kryteriów nie przekracza ośmiu
- Skala jest taka sama w całym dokumencie
- Pracownik wypełnia samoocenę przed rozmową
- Kierownicy wcześniej porównali swoje podejście do skali
- Cele na kolejny okres mają termin i sposób sprawdzenia
- Zespół ma osobny, anonimowy kanał oceny kierownika
Co zamiast arkusza
Zamiast jednego formularza zbuduj trzy elementy: krótkie rozmowy 1:1 w ciągu roku, ocenę kierownika przez zespół i raz na pół roku pulse o satysfakcji. Arkusz zostaje jako zapis rozmowy rocznej, a dane do niej pochodzą z narzędzia, które liczy wyniki w jednym, porównywalnym układzie.
Rozmowa 1:1 raz na dwa tygodnie, po dwadzieścia minut, daje kierownikowi wiedzę, której nie zapisze żaden arkusz: nad czym pracownik utknął, czego mu brakuje, co go zniechęca. Pulse to pięć do dziesięciu pytań, na które zespół odpowiada w kilka minut. Razem z oceną oddolną tworzą obraz, który uzupełnia arkusz, zamiast go powielać.
Ocena oddolna zamiast tabeli
Raport z oceny przełożonego pokazuje, jak zespół widzi kierownika. Kierownik nie dostaje tabeli z surowymi danymi, tylko indeks od 0 do 100, mocne strony, obszary do poprawy i trzy pytania do rozmowy 1:1. Dzięki temu rozmowa o wyniku zaczyna się od konkretu, a nie od sporu o to, kto co miał na myśli. Zobacz stronę ocena przełożonego przez pracownika.
Warto zestawić oba źródła w jednym cyklu. Gdy arkusz mówi, że zespół kierownika ma niskie wyniki w terminowości, a ocena oddolna pokazuje niską ocenę delegowania i komunikacji, przyczyna jest prawdopodobnie w sposobie przekazywania zadań, a nie w samych pracownikach. Sam arkusz tej zależności nie ujawni.
Jak pogodzić anonimowość z arkuszem
Arkusz z natury jest jawny: kierownik wie, co napisał, a pracownik podpisuje dokument. Nie należy do niego dodawać opinii zespołu o przełożonym, bo każdy komentarz da się przypisać do autora. Ocena kierownika wymaga osobnej ankiety z progiem anonimowości, czyli minimalną liczbą odpowiedzi, poniżej której wyniku grupy nie pokazujemy. W Ocenszefie próg wynosi 3, 5 albo 7 odpowiedzi, a domyślnie 5.
Jak robi to OcenSzefa
OcenSzefa zastępuje arkusz ankietą po stronie zespołu, progiem anonimowości i raportem kierownika. Ankieta ma 12 pytań w 6 obszarach: komunikacja, feedback, delegowanie, wsparcie rozwoju, sprawiedliwość i dostępność. Odpowiedzi są w skali od 1 do 5, a komentarz jest opcjonalny. Wypełnienie zajmuje około 4 minut. Raport zawiera indeks od 0 do 100, wynik eNPS, tematy z komentarzy i trzy pytania do rozmowy 1:1, a HR dostaje porównanie zespołów w planach Firma i Organizacja.
Arkusz nadal możesz stosować do rozmów rocznych. Ocena kierownika przez zespół dodaje to, czego w arkuszu brakuje: perspektywę osób, które z przełożonym pracują codziennie.
Zamiast arkusza sprawdź, jak wygląda gotowy raport.
Generuj raport