Kryteria oceny pracownika z przykładami

Po co precyzyjne kryteria

Bez kryteriów ocena sprowadza się do pytania, czy lubię tę osobę. Dwóch kierowników oceniających tego samego pracownika da różne noty, bo każdy wyobraża sobie coś innego pod hasłem „zaangażowanie". Kryteria porządkują rozmowę, bo pracownik wie z góry, za co będzie oceniany, a kierownik musi uzasadnić notę zachowaniem, nie przeczuciem. Pomagają też w dokumentowaniu decyzji o premii i awansie.

Jak wybrać kryteria

Zacznij od tego, co naprawdę liczy się na danym stanowisku. Dla handlowca to będzie realizacja planu i jakość relacji z klientem, dla programisty jakość kodu i współpraca w zespole. Wybierz od pięciu do siedmiu kryteriów, bo więcej rozmywa rozmowę.

Przydatny sposób to zapytać trzy osoby, które znają stanowisko, o jedno zdanie: po czym poznać, że ktoś na tym stanowisku jest naprawdę dobry. Odpowiedzi zwykle układają się w kilka powtarzających się wątków, które stają się kryteriami. Następnie sprawdź, czy każde kryterium da się zaobserwować. Jeśli nie da się wskazać sytuacji, w której kryterium było widoczne, wykreśl je.

Kryteria wynikowe

Opisują, co zostało zrobione. Na przykład realizacja celów, terminowość, jakość pracy i samodzielność. Można je podeprzeć liczbami z systemów firmy, takimi jak liczba zamkniętych zgłoszeń, odsetek zleceń oddanych w terminie czy liczba poprawek po odbiorze. Wynik bez kontekstu bywa mylący, więc zawsze zapisz, w jakich warunkach został osiągnięty.

Kryteria behawioralne

Opisują, jak pracownik działa. Na przykład komunikacja, współpraca, inicjatywa, uczenie się. Oceniaj je na podstawie zaobserwowanych zachowań, a nie cech charakteru. „Jest otwarty" to cecha. „W ostatnim kwartale trzy razy poprosił o opinię o swojej pracy i wprowadził zmiany" to zachowanie.

Opis poziomów

Każde kryterium opisz na trzech lub pięciu poziomach. Przykład dla kryterium komunikacja:

• Poziom 1: informacje trzeba z pracownika wyciągać, ustalenia zdarzają się niejasne
• Poziom 3: pracownik przekazuje ważne informacje na czas i jasno
• Poziom 5: pracownik uprzedza problemy, upewnia się, że ustalenia są zrozumiałe, i pomaga innym lepiej się komunikować

Ten sam sposób zastosowany do kryterium terminowość daje taki opis. Poziom 1: terminy są regularnie przekraczane bez ostrzeżenia. Poziom 3: terminy są dotrzymywane, a ryzyko opóźnienia zgłaszane z wyprzedzeniem. Poziom 5: pracownik planuje z zapasem, pomaga innym domykać zadania i poprawia sposób planowania w zespole.

Tabela kryteriów do skopiowania

Poniższy przykład dotyczy specjalisty obsługi klienta. Podobny układ da się przenieść na inne stanowiska.

Kryteria na różnych stanowiskach

Poniższe zestawy to punkty wyjścia, które trzeba dostosować do realiów firmy.

• Handlowiec: realizacja planu, jakość relacji z klientem, dokumentowanie szans sprzedaży, współpraca z działem obsługi.
• Programista: jakość kodu, dotrzymywanie estymat, współpraca przy przeglądzie kodu, dzielenie się wiedzą.
• Pracownik produkcji: przestrzeganie procedur, jakość wyrobu, bezpieczeństwo pracy, gotowość do zastępstw.
• Specjalista administracyjny: dokładność, terminowość, samodzielność, kontakt z innymi działami.

Waga kryteriów i skala ocen

Nie wszystkie kryteria są jednakowo ważne i nie wszystkie trzeba liczyć w jednej średniej. Dla stanowisk wykonawczych przeważnie większą wagę mają kryteria wynikowe, na przykład sześćdziesiąt procent, a resztę behawioralne. Dla kierowników proporcje bywają odwrócone, bo ich wynik zależy od tego, jak pracują z ludźmi. Wagi ustal przed okresem oceny i podaj pracownikom. Co do skali, pięć poziomów daje więcej różnicowania, a trzy poziomy są prostsze do opisania. Jeśli opisy poziomów są dopiero tworzone, zacznij od trzech.

Czego nie oceniać

Są sprawy, które nie powinny trafiać do arkusza. Dotyczą cech osobistych, stanu zdrowia, życia prywatnego, wieku, płci czy sytuacji rodzinnej. Nie oceniamy też obecności samej w sobie, jeśli nie wiąże się z wynikiem pracy. Kryteria mają dotyczyć pracy i zachowań w pracy. Jeśli kryterium trudno obronić na rozmowie z pracownikiem jednym zdaniem o tym, dlaczego ma znaczenie dla stanowiska, nie należy do arkusza.

Opisy poziomów dla wybranych kryteriów

Współpraca

• Poziom 1: pracuje głównie sam, informacje przekazuje po ponagleniu, bywa źródłem konfliktów.
• Poziom 3: współpracuje bez problemów, odpowiada na prośby innych, dzieli się informacją potrzebną do pracy.
• Poziom 5: buduje współpracę między zespołami, oferuje pomoc, zanim ktoś o nią poprosi, i rozwiązuje napięcia na wczesnym etapie.

Inicjatywa

• Poziom 1: wykonuje tylko to, co zostało zlecone, i czeka na kolejne polecenia.
• Poziom 3: zgłasza pomysły, gdy widzi problem, i realizuje ustalone usprawnienia.
• Poziom 5: samodzielnie identyfikuje obszary do poprawy, przygotowuje propozycje z wyliczeniem korzyści i doprowadza je do wdrożenia.

Jakość pracy

• Poziom 1: wynik wymaga częstych poprawek, błędy powtarzają się mimo informacji zwrotnej.
• Poziom 3: wynik spełnia standard, błędy zdarzają się rzadko i są szybko korygowane.
• Poziom 5: wynik jest wzorem dla zespołu, pracownik dba o standardy i uczy innych.

Jak sprawdzić, że kryteria działają

Po pierwszej rundzie ocen zrób trzy testy. Pierwszy: czy dwóch kierowników oceniających tę samą osobę dało podobne noty. Różnica większa niż jeden poziom wskazuje na niejasny opis. Drugi: czy pracownicy rozumieją, za co dostali notę, bez dodatkowych wyjaśnień. Trzeci: czy noty przekładają się na realne różnice w wynikach, a nie tylko w odbiorze przełożonego. Jeśli któryś test wypada słabo, popraw opisy poziomów, a nie liczbę kryteriów.

Przykład pytań z kryterium kierowniczym w ankiecie zespołu

Dla kryterium delegowanie zespół może ocenić na skali od 1 do 5 takie stwierdzenia.

• Mój przełożony powierza mi zadania razem z uprawnieniami do ich wykonania.
• Mój przełożony nie wtrąca się w szczegóły, gdy zadanie idzie dobrze.
• Wiem, jakiego rezultatu oczekuje mój przełożony, kiedy dostaję zadanie.

Takie sformułowania opisują obserwowalne zachowania, więc można je ocenić bez zgadywania. Wynik wskazuje obszar do pracy, a rozmowa 1:1 pozwala ustalić, co konkretnie zmienić.

Kryteria dla kierowników

Od kierownika oczekujemy czegoś innego niż od specjalisty: wyników zespołu, delegowania, informacji zwrotnej i rozwoju ludzi. Takie kryteria najlepiej oceniają ci, którzy z kierownikiem pracują, czyli zespół. Przełożony sam o sobie wie, jak chciałby zarządzać, ale to zespół wie, jak to wygląda w praktyce. Sześć obszarów oceny przełożonego opisuje strona ocena przełożonego przez pracownika.

Jak wprowadzić kryteria w firmie, krok po kroku

1. 1Wybierz jedno stanowisko na pilotaż, najlepiej takie, które ma kilka osób.
2. 2Spisz od pięciu do siedmiu kryteriów i opisz je na trzech poziomach.
3. 3Pokaż kryteria pracownikom przed rozpoczęciem okresu oceny.
4. 4Zrób próbną ocenę dwóch osób, najlepiej niezależnie przez dwóch kierowników, i porównaj noty.
5. 5Omów rozbieżności i dopisz do opisów poziomów to, co okazało się niejasne.
6. 6Rozszerz kryteria na kolejne stanowiska dopiero po poprawkach.

Kryteria a rozmowa z pracownikiem

Sam arkusz nie zastąpi rozmowy. Kryteria mają ułatwić jej prowadzenie, bo dają wspólny język. Zamiast mówić „słabo u Ciebie z komunikacją", możesz powiedzieć „w kryterium komunikacja widzę poziom 2, bo w dwóch projektach dowiedziałem się o opóźnieniu od klienta, nie od Ciebie. Poziom 3 oznaczałby, że uprzedzasz o ryzyku". Pracownik widzi, gdzie jest, gdzie ma być i co konkretnie zrobić. Ta jasność jest ważniejsza niż sama nota, bo przekłada się na zmianę zachowania.

Przegląd kryteriów raz w roku

Stanowiska się zmieniają, więc kryteria też. Raz w roku, przed rozpoczęciem cyklu ocen, przejrzyj każde kryterium i zapytaj kierowników, które z nich najczęściej wywoływały spory, a które nic nie różnicowało, bo wszyscy dostawali tę samą notę. Pierwsze wymaga doprecyzowania, drugie najprawdopodobniej można usunąć albo zastąpić czymś, co faktycznie odróżnia dobrą pracę od przeciętnej. Zmiany ogłoś pracownikom z wyprzedzeniem.

Częste pytania kierowników o kryteria

Czy można ocenić kryterium, jeśli nie widziałem pracy przez dłuższy czas? Lepiej wpisać, że nie ma podstaw do oceny, i zebrać opinie osób, które z pracownikiem współpracują, niż wpisywać notę z domysłu. Czy pracownik może zaproponować własne kryterium? Tak, jeśli dotyczy jego stanowiska i da się je zaobserwować. Warto je omówić na początku okresu i dopisać do arkusza. Czy te same kryteria obowiązują pracownika nowego i doświadczonego? Kryterium może być to samo, ale oczekiwany poziom zależy od stażu, więc opis poziomów warto uzupełnić o oczekiwania dla początkujących. Czy średnia z not jest wiążąca? Średnia jest punktem wyjścia, a ostateczna ocena powinna uwzględniać kontekst, który omówiliście na rozmowie.

Błędy przy kryteriach

• Zbyt wiele kryteriów, których nie da się omówić w godzinę
• Kryteria opisane przymiotnikami bez przykładów zachowań
• Te same kryteria dla wszystkich stanowisk
• Brak informacji dla pracownika, jak będzie oceniany
• Kryteria zmieniane w trakcie okresu bez uprzedzenia
• Kryteria, których nie da się zaobserwować, takie jak „pozytywne nastawienie"
• Ocena za cechy, na które pracownik nie ma wpływu

Jak robi to OcenSzefa

Model kompetencji kierownika w OcenSzefa ma sześć obszarów i 12 pytań w skali od 1 do 5: komunikacja, feedback, delegowanie, wsparcie rozwoju, sprawiedliwość i dostępność. Każdy obszar ma wynik i rozkład ocen, a obszary poniżej progu anonimowości pozostają ukryte. Próg wynosi 3, 5 albo 7 odpowiedzi, domyślnie 5. Kierownik widzi indeks od 0 do 100, wynik eNPS i trzy pytania do rozmowy 1:1. Pełny opis funkcji znajdziesz w menu serwisu.

Zobacz, jak kryteria wyglądają w raporcie kierownika.