Ocena 360 stopni przykład ankiety i pytań

Budowa ankiety

Ankieta obejmuje sześć obszarów: komunikację, feedback, delegowanie, wsparcie rozwoju, sprawiedliwość i dostępność. W każdej wersji obszar ma co najmniej jedno pytanie, a łącznie wersja ma od siedmiu do dwunastu pytań. Na każde pytanie odpowiada się w tej samej skali, a na końcu jest jedno otwarte pole. Wypełnienie zajmuje od 4 do 8 minut, co ma znaczenie dla frekwencji.

Zasada budowy: pytanie opisuje konkretne, obserwowalne zachowanie, a nie ogólną cechę. „Kierownik jasno mówi, czego oczekuje” da się ocenić. „Kierownik jest dobrym liderem” nie, bo każdy rozumie to inaczej.

Skala odpowiedzi

We wszystkich wersjach stosujemy tę samą pięciostopniową skalę, żeby wyniki grup dało się porównać.

• 1 oznacza zdecydowanie nie.
• 2 oznacza raczej nie.
• 3 oznacza trudno powiedzieć.
• 4 oznacza raczej tak.
• 5 oznacza zdecydowanie tak.

Dodaj odpowiedź „nie mam okazji tego zaobserwować”. Rówieśnik, który rzadko pracuje z kierownikiem, nie powinien zgadywać, a wymuszone oceny zniekształcają średnią.

Pytania dla podwładnych

Podwładni widzą codzienną pracę kierownika, więc ta wersja jest najobszerniejsza i dotyczy wszystkich sześciu obszarów.

1. 1Kierownik jasno mówi, czego oczekuje od zespołu i ode mnie. (komunikacja)
2. 2Kierownik na bieżąco informuje zespół o ważnych sprawach firmy. (komunikacja)
3. 3Dostaję od kierownika konkretną informację zwrotną o mojej pracy. (feedback)
4. 4Kierownik zauważa i docenia dobrze wykonaną pracę. (feedback)
5. 5Kierownik powierza mi zadania razem z uprawnieniami potrzebnymi do ich wykonania. (delegowanie)
6. 6Kierownik nie kontroluje mnie bardziej, niż to konieczne. (delegowanie)
7. 7Kierownik rozmawia ze mną o moim rozwoju i pomaga go planować. (wsparcie rozwoju)
8. 8Dzięki kierownikowi mam okazję uczyć się nowych rzeczy. (wsparcie rozwoju)
9. 9Kierownik traktuje wszystkich członków zespołu jednakowo. (sprawiedliwość)
10. 10Kierownik podejmuje decyzje o zadaniach i nagrodach w sposób zrozumiały dla zespołu. (sprawiedliwość)
11. 11Mogę zwrócić się do kierownika ze sprawą ważną, gdy jej potrzebuję. (dostępność)
12. 12Mogę powiedzieć kierownikowi o błędzie albo problemie bez obawy o konsekwencje. (dostępność)

Pole otwarte: co kierownik powinien zacząć robić, przestać robić i kontynuować.

Pytania dla rówieśników

Rówieśnicy to kierownicy i specjaliści z innych zespołów, którzy współpracują z ocenianym. Nie widzą stylu zarządzania zespołem, ale doskonale widzą współpracę, dotrzymywanie ustaleń i przepływ informacji.

1. 1Współpraca z tym kierownikiem między zespołami przebiega sprawnie.
2. 2Kierownik dotrzymuje ustaleń i terminów, które zadeklarował.
3. 3Kierownik jasno przekazuje informacje do innych zespołów.
4. 4Kierownik odpowiada na moje prośby i wiadomości w rozsądnym czasie.
5. 5Kierownik uwzględnia potrzeby innych działów przy planowaniu pracy swojego zespołu.
6. 6W sytuacji konfliktu interesów kierownik szuka rozwiązania, a nie przerzuca winy.
7. 7Kierownik otwarcie przyznaje się do błędów i wyciąga z nich wnioski.
8. 8Kierownik jest rzetelnie przygotowany do spotkań, w których razem uczestniczymy.

Pole otwarte: co ułatwiłoby współpracę z tym kierownikiem.

Pytania dla przełożonego

Przełożony ocenia wyniki i wpływ kierownika na organizację. Jego perspektywa uzupełnia głos zespołu, ale nie powinna go przytłaczać, dlatego w raporcie pokazujemy ją osobno.

1. 1Kierownik osiąga cele postawione zespołowi.
2. 2Kierownik rozwija ludzi w zespole i przygotowuje następców.
3. 3Kierownik reaguje na problemy, zanim urosną.
4. 4Kierownik jasno przedstawia mi stan pracy zespołu, także gdy sprawy idą źle.
5. 5Kierownik skutecznie wdraża zmiany ustalone w firmie.
6. 6Kierownik dba o zasoby i budżet powierzone zespołowi.
7. 7Kierownik buduje zespół, w którym ludzie chcą pracować.
8. 8Kierownik przyjmuje informację zwrotną ode mnie i na jej podstawie zmienia sposób pracy.

Pole otwarte: jakie jedno zachowanie kierownika przyniosłoby największą korzyść firmie.

Samoocena kierownika

Kierownik odpowiada na te same pytania co podwładni, tylko w pierwszej osobie, żeby raport mógł pokazać lukę w każdym obszarze.

1. 1Jasno mówię zespołowi, czego oczekuję.
2. 2Regularnie informuję zespół o ważnych sprawach firmy.
3. 3Daję pracownikom konkretną informację zwrotną o ich pracy.
4. 4Zauważam i doceniam dobrze wykonaną pracę.
5. 5Powierzam zadania razem z uprawnieniami potrzebnymi do ich wykonania.
6. 6Nie kontroluję ludzi bardziej, niż to konieczne.
7. 7Rozmawiam z członkami zespołu o ich rozwoju i pomagam go planować.
8. 8Daję zespołowi okazje do nauki nowych rzeczy.
9. 9Traktuję wszystkich członków zespołu jednakowo.
10. 10Podejmuję decyzje w sposób zrozumiały dla zespołu.
11. 11Jestem dostępny, gdy zespół potrzebuje rozmowy.
12. 12Zespół może mi powiedzieć o błędzie bez obawy o konsekwencje.

Pole otwarte: co w moim sposobie pracy chcę zmienić w najbliższym okresie.

Które pytania są kluczowe

Nie każda organizacja potrzebuje wszystkich czterdziestu kilku pytań. Jeśli chcesz zacząć od wersji skróconej, wybierz po jednym pytaniu z każdego z sześciu obszarów w wersji dla podwładnych i dopasuj do tego samoocenę. Dopiero po pierwszym cyklu dodawaj pytania dla rówieśników i przełożonego. Skrócona wersja wymaga mniej czasu od respondentów i jest łatwiejsza do wyjaśnienia zespołowi.

Błędy przy budowie ankiety 360

• Pytania dwuczłonowe, na przykład „Kierownik jasno komunikuje i docenia pracę”. Respondent nie wie, na którą część odpowiadać.
• Ogólne cechy zamiast zachowań: „Kierownik jest charyzmatyczny” nie mówi, co zmienić.
• Pytania sugerujące odpowiedź, np. „Czy zgadzasz się, że kierownik świetnie komunikuje”.
• Różne skale w różnych wersjach, przez co nie da się policzyć luk.
• Zbyt długa ankieta. Po dwunastym pytaniu odpowiedzi stają się mechaniczne.
• Brak informacji, kto zobaczy wyniki. Ludzie odpowiadają ostrożniej, gdy nie wiedzą, kto czyta komentarze.
• Wybór ocenianych według uznania HR bez uprzedzenia. Kierownik powinien wiedzieć, że jest oceniany i po co.
• Zbyt mała grupa respondentów. Przy dwóch odpowiedziach każdy komentarz jest rozpoznawalny.

Jak czytać raport 360

Raport zawiera średnie dla każdego obszaru i każdej grupy, a przy samoocenie lukę względem opinii zespołu.

1. 1Zacznij od obszarów o największej różnicy między samooceną a oceną zespołu. Jeśli kierownik ocenia się wyraźnie wyżej, to najczęściej ślepa plama, a jeśli niżej, to brak pewności siebie, który warto wzmocnić.
2. 2Porównaj grupy. Gdy zespół ocenia kierownika nisko, a przełożony wysoko, kierownik może skutecznie osiągać cele kosztem ludzi.
3. 3Szukaj powtarzających się komentarzy. Jeden komentarz to opinia, trzy podobne to wzorzec.
4. 4Nie traktuj średniej jako wyroku. Rozkład odpowiedzi jest ważny: średnia 3 z odpowiedzi wszystkich zbliżonych do 3 oznacza coś innego niż średnia 3 z połowy odpowiedzi 1 i połowy 5.
5. 5Wybierz jeden lub dwa obszary do pracy, a nie wszystkie sześć.

Największą wartość mają obszary, w których samoocena odbiega od oceny zespołu. Nie traktuj ich jako oskarżenia, tylko jako temat rozmowy. Dodaj do niej trzy pytania: co zespół widzi inaczej, co kierownik chce zmienić i jak sprawdzimy postęp.

Rozmowa po raporcie

Raport bez rozmowy niewiele zmienia. Rozmowa powinna odbyć się w ciągu dwóch tygodni od wyników, z udziałem kierownika i osoby wspierającej, na przykład przełożonego albo HR. Kierownik najpierw mówi, co go zaskoczyło, potem razem wybieracie jeden obszar i zachowanie do zmiany. Po sześciu do ośmiu tygodniach wracacie do tematu krótką ankietą kontrolną lub pytaniem w pulsie. Sam fakt, że zespół widzi reakcję na swoje odpowiedzi, podnosi szczerość w kolejnych cyklach.

Anonimowość ankiety 360

Wyniki podwładnych i rówieśników pokazuje się dopiero po osiągnięciu progu odpowiedzi, a komentarze bez danych identyfikujących. Próg ustawia się na 3, 5 lub 7 odpowiedzi, a domyślnie wynosi 5. Odpowiedzi przełożonego i samoocenę raportuje się osobno, bo to pojedyncze osoby. Zasady opisuje strona anonimowa ankieta dla pracowników.

Dobór ocenianych i respondentów

Przed wysłaniem ankiet ustal, kogo oceniamy i kto odpowiada. Dla każdego kierownika wybierz wszystkich bezpośrednich podwładnych, a nie wyrywkową próbkę, bo wynik oparty na losowo wybranych osobach łatwo zakwestionować. Wśród rówieśników wskaż cztery do sześciu osób, które regularnie pracują z ocenianym, najlepiej po uzgodnieniu z samym kierownikiem. Dzięki temu nie ma wrażenia, że lista została dobrana przeciwko niemu. Przełożony wypełnia ankietę jeden raz. Dla zespołu mniejszego niż próg anonimowości nie raportujemy wyników grupy podwładnych osobno, tylko łączymy je z inną grupą albo pokazujemy wyłącznie komentarze zbiorcze.

Przygotowanie kierownika do oceny

Kierownik oceniany po raz pierwszy powinien wiedzieć z wyprzedzeniem, że ankieta się odbędzie, jak wygląda i co będzie jej wynikiem. Wyjaśnij, że celem jest rozwój, a nie decyzja kadrowa. Poproś, żeby sam wypełnił samoocenę przed zobaczeniem opinii zespołu, bo po lekturze wyników łatwo ją dopasować. Zachęć go, aby w komunikacji do zespołu powiedział, że zależy mu na szczerych odpowiedziach. Taki sygnał od kierownika zwykle podnosi frekwencję bardziej niż przypomnienia od HR.

Ankieta kontrolna po rozmowie

Po rozmowie rozwojowej zaplanuj krótki pomiar kontrolny. Wystarczy sześć pytań z wersji dla podwładnych, po jednym z każdego obszaru, wysłanych po sześciu do ośmiu tygodniach. Porównaj wynik z pierwszym pomiarem tylko w tych obszarach, które kierownik wybrał do pracy. Jeśli wynik się poprawił, pokaż to zespołowi. Jeśli nie, zapytaj, co przeszkadza, i zmień plan działań.

Ankieta dla małych zespołów i dla produkcji

W zespołach liczących kilka osób anonimowość jest trudna do zachowania, dlatego zamiast osobnych raportów łącz wyniki kilku zespołów jednego pionu i raportuj je razem. W miejscach pracy bez stanowisk komputerowych, na przykład w produkcji, magazynie czy handlu, ankieta powinna działać na telefonie, być dostępna w trakcie zmiany i zawierać krótkie, proste zdania. Ułatw dostęp przez kod QR wywieszony w pokoju socjalnym i podaj, że wypełnienie zajmuje kilka minut w godzinach pracy. Dla pracowników, którzy nie czytają łatwo, wyjaśnij skalę na spotkaniu zmiany. Zwiększa to frekwencję i jakość odpowiedzi, bo ludzie rozumieją, o co są pytani.

Ankieta po zmianach w firmie

Szczególną ostrożność zachowaj po reorganizacjach, zwolnieniach i zmianach kierownictwa. Jeśli kierownik objął zespół niedawno, wynik w pierwszych miesiącach mówi bardziej o poprzedniku i o samej zmianie niż o nim. Warto wtedy poczekać z pełną oceną do czterech lub sześciu miesięcy albo użyć krótszej ankiety, która pyta o pierwsze wrażenia i o to, czego zespół potrzebuje od nowej osoby. Pełną ocenę zaplanuj po pierwszym okresie rozliczeniowym.

Jak robi to OcenSzefa

OcenSzefa przygotowuje ankiety dla czterech grup oraz raport luk między samooceną a oceną zespołu. Wynik każdego obszaru zamieniamy na indeks od 0 do 100, a do rozmowy dołączamy trzy pytania do rozmowy 1:1. Szerzej o ocenie 360 stopni piszemy na stronie głównej.

Wygeneruj raport na swoich danych.